曹志龙 上海市团结律师事务所管委会主任、上海市律师协会副会长
2019年12月以来，随虓s冠肺炎疫情的不停升级，防控形势愈发严重。疫情之下，公司作为社会和市场最主要的商事主体，能否通过有用的公司治理转「危」为「机」，推动公司「良法善治」？我以为公司可以依据《公司法》等法律法规、公司章程等内控制度，从如下两个方面茪漶G
首先剖析熟悉疫情影响
首先要深刻剖析和熟悉疫情对自身公司治理的「三大」主要挑战。一是治理层履职受阻。疫情下，许多公司原定召开股东（大）会、董事会以及监事会集会的设计需要调整。治理层职员因无法通过现场办公或者网络视频等方式推行职责，给公司带来伟大损失。二是风控能力磨练。此次疫情给风险控制能力缺失、组织能力偏弱、一样平常现金流重要等类型的公司带来伟大的磨练，许多公司面临茼X同推行的逾期风险以及股东权益珍爱的双层压力。三是人力资源治理挑战。假期延伸、复工延后等防控措施将直接导致公司的人力成本增添。而且，疫情使公司劳动关系问题变得异常庞大，其中包罗疫情时代的工资待遇问题；劳动争议解决问题等。
其次要增强研究和预防、展望，通过有用的公司治理转「危」为「机」，推动公司的「良法善治」，既要战争时代努力应对又要为战「疫」后的恢复和跃起蓄势、赋能。我建议做到「四要」：
转危为机 关键在于「四要」
一是要以变应变，努力改变履职方式。原定股东（大）会、董事会以及监事会集会延期或作废、直接形成书面决议以及接纳视频或语音方式召开远程集会。治理职员可通过线上交流、远程办公等形式或经授权后委托他人行使职权。
二要优化治理结构。疫情时代由于现场集会、治理会受到较大影响，若能通过线上、远程控制固然可以解决燃眉之急；若必须要现场集会或者治理的，公司可依据依章程启动股东会或者董事会集会，决议暂且调整董事、监事、高管人选，或者授权、指定或聘用其他治理职员从事必须的事务，以保障公司的正常决议和运营。
三要完善公司架构。通过对三会一层等的职能优化组合，通过事情组、设立公司突发事件应对部门等形式实现疫情时代的集中、高效治理，五马同向形成协力、高效决议，携手共进、共克时艰。同时要注意调整绩效治理体制，稳固或者增添公司现金流。疫情时代一方面要促进正常运转，另一方面要思量对运营不良的关联公司启动停业、重整等程序，剥离不良资产。
四要提倡努力推行社会责任和经受。公司治理层或专门部门应按照统一部署，做好本单位的预防和控制事情。增强与员工相同协商，天真接纳调整薪酬、轮岗轮休等方式，稳固劳动关系。自动配合实行国家相关部门的信用治理机制，做好信息披露。
最后，疾风知劲草，危与机并存。没有一个冬天不会已往，没有一个春天不会到来。对负重前行的公司来说，此次疫情既是挑战也是时机。若能转危为机、转危为安，是可以完善公司治理，推动良法善治的，信赖经由危急淬炼后脱颖而出的公司，肯定能够在激荡中缔造新的价值。■题为编者所拟。本版文章，为作者之小我私家意见，不代表本报态度。
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